De nombreux médecins ont démissionné suite à la nouvelle contre-réforme de l’hôpital public, dénonçant la casse des services publics. Parmi eux, Laurent Sedel, chef de service à l’hôpital Lariboisière, à Paris. Dans quelle logique s’inscrit la réforme de l’hôpital public ?Il y a déjà plusieurs années que les différents gouvernements ont décidé que la santé ne serait plus prise en charge par la solidarité nationale. Il y aurait un système avec une prise en charge individuelle plus importante, ce qui veut dire que seul les plus favorisés y auront accès. Ceux qui ne peuvent payer bénéficieront d’une forme de charité. On tend donc vers un système que je connais très bien pour y aller souvent : le système américain, celui dont justement Obama veut se débarrasser. Les seuls qui ont une idée très claire des choses sont les milieux financiers. Les assureurs en particulier ont très bien compris qu’il y avait du gras. En France, on dépense environ 11 % du PIB dans la santé, aux États-Unis 15 à 16 %, donc il y a 4 à 5 % du PIB à gagner, le calcul est assez simple pour eux. Ils procèdent par touches comme pour les soins dentaires et les lunettes, marchés qu’ils ont déjà pris en main. Ils bénéficient d’un soutien du gouvernement sous pression d’un lobby financier, comme par exemple le forfait hospitalier qui avait augmenté de 4 euros. Ici dans mon service, la journée coûte 1 500 euros. Que représente donc ces 4 euros ? Ils permettent aux assureurs de venir dire au gouvernement « vous nous étranglez, il faut donc augmenter les primes ». Au final, les assurés payent de plus en plus et sont de moins en moins remboursés. J’ai un exemple d’un collègue américain – que j’aime citer car c’est ce vers quoi nous arrivons avec ces réformes – qui, après deux jours d’hospitalisation pour un malaise cardiaque s’est vu réclamé 122 000 dollars. L’assureur rembourse 30 000 dollars ; seul recours pour un meilleur remboursement : la plainte. Ce collègue américain m’explique souvent que la différence entre nos deux pays, c’est qu’en France la santé est un droit et aux États-unis un luxe. On tend vers ça. Le convergence public-privé est un des points préoccupants de la réforme. Pour nous, c’est totalement irréaliste. Ces réformes sont faites par des personnes qui ont une totale méconnaissance de l’hôpital public et des CHU1. On a besoin de temps pour former du personnel. Il est certain que lorsque j’assiste un interne lors d’une opération, ça prend plus de temps qu’un chirurgien expérimenté. Tout cela est du temps incompressible. Car dans le privé on en vient à fonctionner comme des assureurs et plus comme des médecins. On sélectionne le rentable et on laisse au public le reste. C’est le système américain, l’hôpital public est un hôpital de charité pour pauvres où l’on garde également les opérations onéreuses compliquées. Ce qui, à terme, ne réduit pas le coût de l’hôpital public, contrairement à ce que l’on nous raconte. Mais dans le privé les prix vont flamber. Pourquoi, après avoir « joué le jeu » de la création des pôles, avez-vous démissionné en avril 2009 et bon nombre de vos collègues menacent-ils de faire de même ?Le pôle est une création de l’avant-dernière loi. Cette loi avait une certaine pertinence puisqu’elle réintroduisait un pouvoir médical. Dans les pôles, on a associé un cadre administratif, un cadre de santé afin de réfléchir ensemble aux changements ou réorganisations possibles. Ici nous avons réfléchi tous ensemble, tout le personnel a été réuni plusieurs fois et nous avons réussi à faire quelques changements. On a par exemple créé un métier : un régisseur de bloc qui coordonne tous les intervenants d’un bloc opératoire (une dizaine) pour être plus efficace. Résultat, notre activité a augmenté de 10 % par an, passant de 2 200 à 3 000 malades opérés. Tout le monde dans les équipes a participé à ce changement : aides soignants, infirmières, etc. Mais la dérive comptable, comme je l’appelle, est intervenue. Le trésorier général, Éric Woerth, nous a dit que nous dépensions toujours trop en personnel et qu’il allait falloir réduire la voilure. C’est ainsi que vers le mois d’avril, on m’a demandé de supprimer sept postes. Alors que notre activité avait augmenté sans moyens supplémentaires, un intéressement avait été prévu par la loi permettant une prime et donc du salaire en plus, ce que nous n’avons pas eu. J’ai donc décidé de démissionner.
Ces suppressions de postes alors que l'activité est plus importante sont elles responsables des accidents surmédiatisés de cet été ?
Évidemment, à travailler toujours plus... Mais pas seulement. Il y a surtout toutes les petites choses que l'on impose en plus aux personnels. Je vais prendre un exemple concret. On fait du managing. Avant, nous avions un certain managing qui a fait que les brancardiers qui travaillaient dans un service, que l'on connaissait, avec qui on avait l'habitude de discuter, ce sont retrouvés mutualisés pour tout l'hôpital. Désormais, pour faire une demande de brancardage, il faut que l'infirmière remplisse une demande informatique avec une grande quantité d'informations à rentrer et donc une perte de temps incroyable pour une chose qui se faisait en un simple coup de fil avant et qui permettait de passer plus de temps auprès des patients. Toutes ces petites choses participent au burn-out du personnel.
Propos recueillis par Thibault Blondin1. Centres hospitaliers universitaires